• İş Yaşamı-Kariyer-ŞirketlerYorum Yapılmamış

    Succession-Planning-2

    Yedekleme Planı, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir. Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir. Yedekleme planında yönetici kadroları ile birlikte uzman düzeyinde kadrolar da bulunabilir. Önemli olan pozisyonun tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülmesi ve işletmenin sürekliliğinin sağlanmasıdır. 

    Yedekleme planlaması, gelecekteki yönetim kadrolama ihtiyaçlarının  belirlendiği ve bu ihtiyaçları karşılayabilecek yöneticilerin geliştirilmeleri için planların yapıldığı süreçtir. Yönetici yetiştirme ve geliştirme veya terfi planları şeklinde de adlandırılan yedekleme planları kariyer haritası üzerinde bir üst pozisyonu yedekleyecek alt pozisyonda bulunan personelin üst pozisyona geçiş sıralamasını yapma işlemidir. Bu planlamada kaynak olarak kişiye ait bilgilerden faydalanılır.

    Yedekleme planlaması, yüksek potansiyelli personeli saptama ve izleme ile ilgilidir. Yüksek potansiyelli personel, şirketin, stratejik iş birimi yöneticisi, fonksiyonel yönetici (pazarlama direktörü gibi) ve üst kademe yönetici gibi daha yüksek seviyede yönetici pozisyonlarında başarılı olacağına inandığı kişilerdir. Yüksek potansiyelli çalışanlar, eğitim, ileri danışmanlık, coachluk ve farklı görevler yoluyla rotasyonu içeren hızlandırılmış geliştirme programlarına katılırlar. Görevlendirmeler, yöneticilerin yerini alacak başarılı personelin yetiştirilmesine dayanır.

    Hızlandırılmış gelişim programlarının amaçları şunlardır:

    >Yönetim pozisyonuna; orta ve üst kademe yönetici için geleceğin yöneticilerini yetiştirmek.

    >Kabiliyetli personeli cezbetmek ve işe almak işçin şirketin rekabet avantajını sürdürmek.

    >Idari yeteneği olan kişileri şirkette tutmaya yardımcı olmak.

    Yedekleme planı yapabilmek için organizasyonun kariyer haritasının belirlenmiş olması, her pozisyonun iş profilinin çıkmış olması ve sıralamada kullanılacak olan kriterlerin belirlenmiş olması gerekmektedir. Bu kriterler yaş, performans, deneyim veya eğitim olarak seçilebilir. İşletmeler kendi ihtiyaçlarına ve amaçlarına göre bu kriterleri çeşitlendirebilir     

          

    Yedekleme Planlamasının Yararları

    Kilit pozisyonlar için hazır liderlerin devamlılığını sağlar;

    Yöneticilerin işletmenin liderlik özelliklerini ve yeteneklerini gözden geçirmelerinde etkili olur;

    Anahtar yöneticilerin gelişmelerine rehberlik eder;

    İşletme birimlerinin yapısı,süreçleri ve sistemleri yeniden incelenir;

    Seçim ve ödüllendirme gibi diğer insan kaynakları fonksiyonları ile etkileşim içindedir;

    Liderlik takımları oluşturmada esneklik ve dinamiklik sağlar.

    Yedekleme Planlamasının Aşamaları

    Yönetim organizasyonlarındaki pozisyonlara yedek olabilecek yetenekteki kişilerin saptanmasında şirketler çeşitli yöntemler kullanmaktadırlar. Şirketin büyüklüğüne göre bu yöntemlerin birden fazlası aynı anda da kullanılmaktadır.

    1. a) Tepe Yöneticinin Kararları

    Bazı şirketlerde gelecekteki terfiler için kimin geliştirileceğini kararı tepe yönetici ya da kurul başkanı tarafından verilmektedir. Bu olgu daha çok küçük şirketlerde görülmektedir ki, burada tepe yönetici ya şirketin önemli bir ortağı ya da kişilerin yeteneklerini çok iyi bilmektedir, bazen o kişileri ilk işe alan da odur. Bu uygulama nispeten büyük şirketlerde de vakidir.

    Tepe yönetici şirketin sorunlarını derinden anlıyorsa ve kadrosu hakkında geniş bilgiye sahipse, yedekleri saptama ve yerleştirmede en uygun pozisyondadır. Ama yedeklerin tek kişi tarafından seçilmesi bazı tehlikelere yol açmakta ve bazı şirketler bu uygulamanın zorluklarını dile getirmektedir. Bunlar genelde tepe yöneticinin spesifik pozisyonlar için gereken özellikler ve becerilerden çok, kişisel özelliklere dikkat etkileri durumlarda ortaya çıkmaktadır.

    1. b) Sorumluluğun Aktarılması

    Yöneticilik pozisyonları için yedeklerin geliştirilmesinde şirketler her yöneticiye kendi yedeklerini geliştirmelerinde tam sorumluluk vermektedirler. Tepe yönetici kendi yedeğinin eğitilmesi ve geliştirilmesinden, yönetici yardımcısı da kendi yedeğinin geliştirilmesinden sorumludur ve böylece tüm yönetim organizasyonunda bu sorumluluk yöneticiye verilmektedir. Bu yaklaşımın temel mantığı: yönetici yedeklemelerinin planlanması her yöneticinin sorumluluğudur. Bu sorumluluk o kadar önemlidir ki, bazı şirketler yöneticinin performans değerlendirmesinde yedeğinin eğitilmesi ve geliştirilmesinde neler yaptığını da dikkate almaktadırlar.

    1. c) Merkezileştirilmiş Danışmanlık Sistemi

    Bazı şirketlerin büyüklüğü ve çeşitli bölgelere yayılarak merkeziyetçilikten uzaklaşması, yönetici kadrosunun yetenek, beceri, ve tecrübelerini içeren merkezileştirilmiş bir liste hazırlama ve geliştirme ihtiyacını doğurmuştur. Bu listeler yönetici yedeklemesindeki mevcut durumu değerlendirmek için bir temel oluşturmaktadır. Listeler şirketin yönetim merkezleri tarafından desteklenmektedir.

    Bu programın amacı eğitim, tecrübe, kayıtlı performans değerlemeleri ve çeşitli psikolojik testlerin sonuçlarına dayanarak potansiyel yöneticileri saptamaktır. Bu tür programları uygulayan şirketlerde genelde bilgi işlem yazılımları vardır ve bu gelecek yılların projeleri ile birlikte uygun yetenekteki yedeklerin emekli olacak yönetici ile zamanla ilişki kurmalarına olanak vermektedir. Uygun yetenekler ile gelecekteki kadrolamanın arasındaki bu korelasyon, şirkte kendi işgücü durumunu önceden gözden geçirmesine ve değerlendirmesine ve böylece muhtemel krizlerden kaçınmalarına imkan tanımaktadır.              

              

    Yedeklere Sorumlulukların Aktarılması

                               

    1. a) Yedeklemenin İlan Edilmesi

    Çeşitli spesifik yöntemlerle sorumluluklar yedeklere transfer edilse de, yedeklemenin çok erkenden ilan edilmesi bazı tehlikelere yol açabilmektedir. İdari mevkilerde veya halkla irtibatlı olan pozisyonlardaki yedeklemenin yöneticinin emekliye ayrılmasından 3 – 6 ay öncesinden ilan edilmesi optimal bir zamandır.

    Şirketler genelde yöneticinin emekliliğe ayrılma tarihi belli olmadan yedeklemeyi açıklamıyorlar.

    Sadece bazı şirketler ileride oluşacak açık pozisyonlar için yedekleri çok erkenden açıklıyorlar. Şirket, yöneticinin emekliliğe ayrılacağı tarihten 2 yıl önce bir yedek saptamaktadır. Bunun sebebi ise yedeğin şefiyle daha yakın çalışabilmesidir.

    1. b) Asistan Tayin Etme

                  

    Bazı şirketlere göre yöneticinin işlerini miras alacak veya devralacak bir asistanın tayin edilmesi çok mühimdir. Bu pozisyonda kişi şefinin faaliyetlerini incelemekte ve şefi iş gezisinde veya tatildeyken iş üzerinde bizzat pratik yapma fırsatını yakalamaktadır.

    Aslın emekli olması halinde yedek yönetici hemen adım atarak sorumluluğu devralmaktadır. Ancak yedek geliştirmenin bu şekline bazı şirketler karşı çıkmaktadırlar. Sebebi de, eğer asıl yönetici ortalama tempoyla iş yapıyorsa ve yedek de daha çok iş yapabilme gücüne sahipse, asistan enerjisini azaltacaktır ve asıl yöneticinin inisiyatifini baskı altına alacaktır. Karşı çıkanların bir diğer görüşü de, şef – asistan ilişkilerindeki sorunlar sonunda sorumluluğun aktarılmasını olumsuz etkileyecektir.

          

    Bir şirket asistan kullanımını başarılı bir şekilde uygulamaktadır. Şirkette her yöneticinin birer back – up niteliğinde birer asistanı vardır. Şefinin vekili olmakla beraber, şefinin bazı işlerinden direkt olarak sorumludur ve bu da kesin olarak tanımlanmıştır. Şirkete göre bu uygulama acil durumlarda işlerin devamı için çok önemlidir. Ancak asistan tayini, o asistanın ileride, birlikte çalıştığı şefinin yerine geçecek diye mutlak bir hüküm söz konusu değildir. Asistan ileride, aynı pozisyonda bir başka yöneticiye transfer olabilir veya şuanda bulunduğu yönetim düzeyinden daha yüksek yönetim düzeyine de geçebilir. Terfiler kişiye, işe ve şirketin tahmin edilen ihtiyacına bağlı olarak yapılmaktadır. Şirkete göre bu sistem yönetici sorumluluğunu sorunsuz transfer etmektedir ve insan geliştirmede iyi bir yöntemdir. Sistem, asistanı kullanmakta çeşitli alternatiflere açıktır ve iş rotasyonlarına imkan vermekte; ayrıca şefin emekli olmasını veya ölmesini beklemeye gerek kalmamaktadır

    1. c) Yaparak Öğrenme

                  

    Yaparak öğrenme yöntemini uygulayan şirketlerde sorumluluğun aktarılması ile işi öğrenme eşzamanlı yürümektedir. Yaparak öğrenme felsefesi emeklilik yaşının esnek olduğu şirkette uygulanmaktadır. Geçmişte bir şirketteki yöneticiler “ölünceye kadar” işlerini bırakmıyorlardı. Bu da önemli sorumları doğuruyordu, zira yedekler pozisyon açığı meydana geldiği anda hemen işi devralmaya hazır değillerdi.

                  

    Son zamanlarda şirket yaparak öğrenme yöntemini uygulayabilme amacıyla emeklilik yaşına yaklaşmış yöneticiler için tatil ve geçici işten ayrılma programını tasarlamıştı. Yaşlı yöneticilere uzun süreli tatil veya maaşlı geçici işten ayrılma imkanı verilmekte ve bu süre zarfında yedek olarak atanan kişi şefinin işini üstlenmektedir. Bu periyodik ödevler sayesinde genç kişi eninde sonunda yapacağı işi konusunda tecrübe edinmiş olmaktadır.

                  

    Şirket emeklilik yaşının esnekliğini yaparak öğrenme felsefesini uygulamakta bir araç olarak kullanmaktadır. Eğer genç yedek başarılı olmazsa eski yönetici pozisyonunu koruyacaktır. Yöneticilere göre bu uygulamanın zorunlu emeklilik felsefesini benimseyen şirketlerde hayata geçirilmesi çok zordur. Zira normal emeklilik yaşından önce yönetici işinin başındayken yaparak öğrenme için gerekli süreyi meşrulaştırmak oldukça zordur.

    İlk yorum yapan siz olun!

    Yorum ekle