• İş Yaşamı-Kariyer-ŞirketlerYorum Yapılmamış

    performans-degerlendirme--HI-486181

    Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendiricilerin gözlem ve kararlarında objektif ve önyargısız olacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Oysa uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeni ile sistemlerin etkinliği önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu hataların bir kısmi sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda iyi bilgilendirilmemekten kaynaklanır. Sistemi tanıtma amacı ile verilen bilgilerin/eğitimin yetersiz oluşu ya da kişilerin bu konudaki ihmali nedeni ile doğan bu tür hataların giderilmesinde özellikle değerleme öncesi verilecek eğitimlerin büyük önemi vardır. Personelin performansını değerlendirirken aşağıdaki performans değerleme hataları konusunda dikkatli davranmak gerekmektedir.

    Belli Derecelere Yönelmek

    Personelin tamamına yüksek vermek, tamamına düşük vermek veya herkese ortalama puan vermek gibi 3 şekilde görülmektedir.

    Tamamına düşük vermek; değerleyici kendini zor beğenen, mükemmeliyetçi biri olarak gösterme isteğindedir. Çalışanları üzerindeki baskısının sürekli olmasını ve onların, başarının verdiği rehaveti yaşamamalarını ister. Başarılı olarak değerlendirilen astın ilerde kendi yerini alacağı endişesi, kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu, organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek buluşu.

    Tamamına yüksek vermek; değerleyici astlarının sempatisini kazanmayı amaçlar. Aynı zamanda, olumsuz performans değerleme sonuçlarının yaratacağı örgüt içi istenmeyen durumlardan da kaçınmayı amaçlar. Astları tarafından sevilme arzusu, değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek, diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi, astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği, kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği.

    Herkese ortalama puan vermek; değerlendiriciler, çoğu kez değerlendirdiklerini çok iyi tanımadan ve aşırılıklardan da kaçınmak istediklerinden herkese orta derece puanlar verirler.

    Öneri: Bunu engellemek için personelin performans dağılımının normal dağılım eğrisine uygun olarak dağılmasını sağlamak.

    Hale Etkisi (Halo Effect) (sonradan daha detaylı yazı yazılacak)

    Personel hakkında değerleme yaparken belirlenen performans kriterlerinin tamamını dikkate alarak değerleme yapmak yerine, belli bir performans değerleme kriterinin etkisinde kalarak personelin performansını değerlemek. Örnek: İletişim becerisini çok önemseyen bir değerleyicinin, önceden konulan kriterler yerine, iletişim becerisi konusunda adayın performansını diğer kriterler hakkındaki değerlemesini de etkileyecek biçimde öne çıkarması.

    Kişinin hale etkisinin altında kalmasının nedenleri;

    1. Kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimi
    2. Kişinin performansının bir yönül boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda yapması


    Öneri: Değerlemeyi kriter kriter yapmak, değerlemede her kriterin ağırlığını dikkate almak.

    Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

    Personelin performansını değerlendirirken değerleme döneminin tamamını dikkate almak yerine son ay, hafta veya günlerdeki performansını dikkate almak. Örnek: Çalışanın son hafta yaptığı bir hatadan etkilenip, 6 ayı içeren değerlendirmede puanları düşük vermek veya son günlerde yapılan bir başarıdan etkilenip, 6 ayda performansı çok iyi olmamasına rağmen değerleme puanlarını yüksek vermek.

    Öneri: Performans değerleme döneminde kritik olayları yer ve zamanı ile not almak, bilgi ve verileri kullanmak.

    Kontrast Hatası

    Değerlendiricilerin kısa bir süre içinde birçok işçiyi  değerlendirmeleri sonucu ve art arda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırılmaları kaçınılmazdır. Her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir. İşte bu yüzden personelin performansını değerlendirirken bir önceki personelin performansının etkisinde kalmamak gerekir. Değerlemeyi yaparken önceki personelden bağımsız değerleme yapmalıdır. Örnek: ”vasat” bir işçi oldukça başarısız birkaç kişinin ardından değerlendirildiğinde yöneticisi tarafından başarılı olarak görülebilecektir. Kontrast hatalarının önlenmesi için kişilerin başarılı ya da başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutulmaları önerilir.

    Öneri: Bir kritere göre tüm personeli değerlendirdikten sonra diğer kritere geçiniz. Personeli bir bütün olarak genel değerleme yerine kriterlere göre değerleyiniz.

    Kişisel Önyargılar

    Performans Değerleme sırasında kişisel önyargılar ve duygusal değerlendirmelerden kaçınınız. Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Örneğin; iki kişinin geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ait çeşitli önyargılar gibi. Eğer hata organizasyonunun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmasıdır. Performans değerlendirmede sıralama yönteminin kullanılması performans değerlendirme hatalarından olan kişisel önyargılara neden olur. Sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için uygun bir yöntemdir. Tüm astlarını bir potada toplayarak genel ve global tek ya da birkaç kriter ile değerlendiren yönetici, üst düzey pozisyonlarda bulunan kişiler listenin üst sıralarına, organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yer alan pozisyonlardaki kişileri de alt sıralara yerleştirme eğilimi gösterir.

    Öneri: Değerleme sırasında değerlenen personelin performansına odaklanınız. Diğer faktörlerin etkisinde kalmamaya çalışınız.

    Pozisyondan Etkilenme

    Değerleyicilerden bazıları, yetersiz iş tanımları ve işletme içi bilgileri yüzünden çalışanları; örgüt içinde önemli ve önemsiz olmak üzere gruplandırırlar. Önemli görülen kişiler daha çok üst pozisyondaki kişilerdir ve değerlendirmede de hep üst sırada yer alırlar. Önemsiz görülen kişilerse daha çok düşük pozisyonda çalışanlardır ve dolayısıyla alt performans seviyelerinde değerlendirilirler. Değerleyicinin önemli ve önemsiz tanımlamaları genelde kendilerine özel tanımlardır. Bu eğilimler yüzünden değerleme hatası yapılır.

    Öneri: Ayrıntılı olarak iş tanımlarından değerlemede yararlanınız ve herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev unvanlarındaki kişilerle karıştırmadan değerleme yapınız.

    Atfetme Hataları

    Kötü performansın sorumluluğunu sadece elemanda aramak veya üstün performansının nedenini elemanın dışındaki faktörlerde görmek. Yani, sonuçlar kötüyse, kabahat kesinlikle elemanın, sonuçlar iyi ise, nedeni kesinlikle iyi yönetim, diğer çalışanlar veya ortam diye düşünmek.

    İlk yorum yapan siz olun!

    Yorum ekle